| 7-ELEVEN零售聖經 | |
 |
作者：鈴木敏文、緒方知行/著 |
盧教授推薦序 鈴木敏文的話如醍醐灌頂 鈴木敏文經營7-ELEVEN的經驗，已經成為日本、美國以及亞洲各國研究物流、零售、便利商店POS系統、甚至於消費心理學的典範案例，相關的論文與商業化書籍近年來不斷推出，大家都想知道7-ELEVEN怎麼成功，但沒有一本是出自鈴木敏文自己的手筆，也從來沒有人進入這家公司內部取得第一手資料，直到他七十高齡之際，終於將他調教開店部隊、經營萬家店面的法門公諸於世。 鈴木敏文的經歷很奇特，本身的生涯就是一則傳奇故事。他本來想進入新聞界，但是想去應徵的公司不招考新人，於是他先去日本東販做了七年，三十一歲的時候，鈴木敏文和朋友創業，做電視節目製作，結果在拉廣告的時候，反而被客戶伊藤榮堂看中而放棄了老闆夢。接著，他在去美國出差時，搭乘長途巴士路經休息站時，湊巧走進南方公司開的7-ELEVEN，心想這種店應該可以引進日本，之後終於催生了日本的便利商店連鎖加盟體系。 鈴木敏文四十一歲才開始投入便利商店的經營，算是中年轉業，從門外和變成首屈一指的專家。他大半輩子從事零售業，以開「賺錢的店」為職志，三十年來，他訓練成千上萬的人交外行人開店，開了一萬家以上的店，ㄧ年營業額高達兩兆兩千億日幣，獲利一千六百億日幣。當年在日本各方行家部看好的情況下，7-ELEVEN現在的獲利達到百分之二十五，成為日本零售之王，賺錢比母公司伊藤榮堂還多。 日本7-ELEVEN不只是稱霸東瀛，鈴木敏文還反過來買下美國南方公司百分之七十以上的股權（母公司伊藤榮堂持有）。在2000年的資訊革命之後，大佳都說網路事業已經泡沫化，但7-ELEVEN的霸業才要另創高峰，管理大師彼得杜拉克認為，凡是網際網路能達到的地方，7-ELEVEN將是B to C（企業對個人消費者）電子商務最可能的大贏家，換句話說，已經稱霸零售通路的7-ELEVEN，未來還有很大的發展空間。台灣資訊產品物流龍頭、聯強國際的發言人也這麼表示：「說到宅配，恐怕也有7-ELEVEN做的了！」 三十多年來，鈴木敏文主持過一千多次的內部會議，專門針對輔導加盟者的店舖經營指導員而訓練、教育，不斷對第一線的店舖經營者耳提面命。這個會議從未間斷，但會議紀錄也從來不外流，內容長達數萬頁，視之為日本7-ELEVEN的經營霸業之秘並不為過。而這些會議紀錄，讓研究7-ELEVEN二十五年之舊的專家身為震撼。 『7-ELEVEN零售聖經』以及『7-ELEVEN經商之道』，就是歸納這數萬業經營法門之後的心血結晶，由於對象是針對公司內部人員，因此句句直指核心、絕不婉轉客套。自認見多識廣的我們、研究過的企業多如繁星的我們，看到鈴木敏文的話語，依然有著醍醐灌頂的警醒效果。 絕大多數的人都同意「競爭導致業績下降」的說法。鈴木敏文卻說：「把銷售額的下降歸咎於競爭對手增加了，這是很荒謬的事。」他認為，你的公司、你的店舖會出現這種問題，最大的可能就是商品齊全程度、服務的水準等方面出了問題，因為沒有其他選擇，顧客只好按奈，ㄧ旦競爭對手出現，他的服務是你沒有的，顧客當然飛快地被對手吸引走。 鈴木敏文認為：「競爭對手的出現，讓我有機會證明我們店舖的『質』更勝一籌，反而讓業績上揚。」7-ELEVEN這幾年來的業績成長，正好驗證了鈴木敏文的觀點。根據日本經濟新聞社的「2003年度便利商店調查報告」顯示，日本總共有六十二家公司在經營連鎖便利商店，營業額合計七兆三千兩百零二億日圓、年成長率百分之ㄧ點六，成長率只有前一年的一半。同一年，7-ELEVEN營業額卻成長了百分之三十二，排名第二的Lawson，每個店面的單日平均營業額只有7-ELEVEN的三分之ㄧ左右。 鈴木敏文如何逐年拉大和對手的差距呢？他一開始就點出7-ELEVEN成功的基本關鍵：「商品齊全、鮮度管理、清潔維護、親切服務。」看到這裡，ㄧ定有很多人會說出「老生常談，講點我不知道的事情吧！」要不就是「開店賺錢的關鍵，不就是地點！地點！地點！」嗎？貴為零售之王，7-ELEVEN三十年來念茲在茲的就是這四點，鈴木敏文從來不認為自己所經營的公司與所領導的團隊已經做到，編寫本書的緒方知行則是讚歎：竟然有人可以把這四點貫徹到這樣的程度！ 零售業的基本原則，只是鈴木敏文「精準」與不斷提升「質感」的開頭而已，展讀此書，打從第一頁、第一則開始，我們可以不斷建道發人省思的智慧話語，俯拾即是：「無法判斷相對價值，就無法提升絕對價值」、「質的提升，永無止盡」、「削減經費會造成完全縮小均衡」、「重要的不是經濟學，是心理學」……。出身農家的鈴木敏文，小時候連在課程上念課本都會害羞緊張，這樣的人終於傳授畢生心血，我們能不仔細拜讀領會嗎？ |
|
